Al Monaco Yacht Show 2026 Anastassov ha utilizzato la conferenza stampa dedicata ai brand e ai modelli Ferretti Group attivi nel segmento superyacht per andare oltre la presentazione dei prodotti e delineare alcuni elementi della strategia industriale del Gruppo, insistendo soprattutto su quattro temi strettamente collegati: eccellenza operativa, identità dei marchi, qualità costruttiva italiana e capacità di adattarsi a una clientela che sta cambiando rapidamente. Una strategia che, nelle sue parole, non deve essere reinventata, quanto piuttosto applicata con maggiore rigore: "Non c'è una nuova strategia: la strategia consiste nel realizzare molto bene quella che abbiamo".

Il punto di partenza è l'eccellenza operativa, che per Anastassov significa innanzitutto consegnare lo yacht nella qualità prevista e nei tempi concordati, intervenendo immediatamente quando emerge un problema. Una filosofia che il manager ha spiegato attraverso un ricordo personale risalente a circa quarant'anni fa, quando, ancora studente, arrivò sulla Costa Azzurra insieme a tre amici con l'intenzione di trascorrere una serata al Casinò di Monte Carlo: l'unica giornata disponibile andò perduta per il guasto dell'auto noleggiata, un episodio che Anastassov ha collegato direttamente alla propria attenzione per la capacità di realizzare quanto programmato, l'affidabilità e il rispetto delle scadenze.

Sul piano industriale, questa impostazione si traduce nell'obiettivo di fare della qualità uno degli elementi distintivi del Gruppo. Anastassov ha affrontato senza particolari cautele anche il tema della percezione internazionale della costruzione nautica italiana, riconoscendo come il "built in Italy" non sia sempre associato agli standard più elevati di qualità costruttiva e affidabilità - una percezione che, secondo il CEO, deve cambiare. Il riferimento utilizzato durante l'intervento è stato Lürssen, assunto come termine di paragone nella costruzione dei grandi yacht: a parità di specifiche e di obiettivi qualitativi, secondo Anastassov l'industria italiana dispone delle competenze necessarie per raggiungere gli stessi standard. Ferretti Group, ha ricordato, può contare su sette cantieri e su un patrimonio di maestranze e conoscenze difficilmente trasferibile altrove, per cui costruire in Italia non rappresenta soltanto un elemento di comunicazione, ma una precisa scelta industriale.

Il secondo pilastro è il portafoglio dei brand. Anastassov ha escluso l'ipotesi di una sua razionalizzazione attraverso la riduzione del numero dei marchi: al contrario, considera proprio la loro diversità uno degli asset del Gruppo. Riva, Pershing, Itama, Custom Line e CRN devono rispondere a esigenze differenti, mantenendo ciascuno una propria identità riconoscibile, secondo una logica che punta ad ampliare lo spettro dell'offerta senza costringere un singolo marchio a inseguire segmenti incompatibili con il proprio DNA. "I marchi che abbiamo rappresentano un patrimonio che ci è stato affidato. Il nostro compito è comprenderli fino in fondo, identificarne il DNA e renderli ancora più forti", ha spiegato Anastassov, portando come esempio Pershing, raccontato attraverso una sua recente esperienza a bordo di un 9X, navigando a 38 nodi di velocità di crociera: prestazioni, stabilità e affidabilità devono continuare a rappresentare elementi intrinseci al prodotto, e non semplicemente caratteristiche tecniche. Lo stesso principio vale, con declinazioni differenti, per gli altri marchi.

Il portafoglio multibrand assume così anche una funzione commerciale: permette a Ferretti Group di presidiare esigenze diverse mantenendo una maggiore disciplina sul prezzo. Anastassov ha osservato come, nella fascia più alta del mercato, la richiesta di uno sconto non derivi necessariamente dal suo valore economico, ma possa rispondere al desiderio del cliente di percepire un trattamento personale: quanto più un marchio è desiderabile e chiaramente posizionato, tanto meno il prezzo diventa l'unico elemento della negoziazione.

Uno dei passaggi più interessanti dell'intervento ha riguardato l'evoluzione della clientela. Ferretti Group guarda a una generazione di potenziali armatori molto più giovane, in alcuni casi tra i 25 e i 30 anni, spesso proveniente da settori come tecnologia, Silicon Valley e mondo crypto, e soprattutto priva del tradizionale percorso di avvicinamento alla nautica. È una differenza sostanziale: molti armatori delle generazioni precedenti sono cresciuti navigando, magari partendo dalla vela, e hanno acquisito nel tempo una conoscenza diretta della gestione di un'imbarcazione, mentre parte dei nuovi clienti considera lo yacht innanzitutto come un bene che deve essere disponibile quando serve, nel luogo richiesto e perfettamente pronto all'utilizzo.

Anastassov ha sintetizzato questa trasformazione raccontando la domanda ricevuta da un potenziale giovane armatore: "Dove parcheggio questa barca?". Dietro una formulazione apparentemente elementare c'è, secondo il CEO, un cambiamento profondo nel modo di concepire la proprietà dello yacht: il cliente non vuole necessariamente occuparsi della complessità che la gestione comporta, ma poterlo utilizzare quando desidera e trovare intorno al prodotto un sistema capace di occuparsi del resto. A cambiare è anche la comunicazione: chi è cresciuto in un ambiente permanentemente connesso si aspetta risposte quasi immediate e difficilmente accetta i tempi tradizionali dell'assistenza. Da qui il concetto di "stay with the owner", con il quale Anastassov indica la necessità di accompagnare l'armatore lungo l'intero ciclo di proprietà, dalla fase di acquisto al post-vendita e, successivamente, al passaggio verso un nuovo yacht.

Il tema assume una dimensione ancora più rilevante osservando la crescita internazionale dei grandi patrimoni self-made. Secondo Anastassov, lo yachting non sta intercettando questa crescita nella stessa proporzione con cui aumenta la platea potenziale dei clienti: molti nuovi high-net-worth individual non provengono da famiglie con una tradizione nautica e non sono cresciuti navigando, per cui raggiungerli significa frequentare ambienti diversi da quelli tradizionali dello yachting, adottare nuovi linguaggi e soprattutto ridurre la complessità percepita della proprietà e gestione dello yacht.

In questa prospettiva, qualità e post-vendita diventano parti dello stesso processo. Anastassov ha ricordato l'estensione di un anno della garanzia sugli yacht Ferretti Group come uno dei primi interventi concreti, pensato per offrire all'armatore maggiore tranquillità dopo la consegna. Analoga impostazione riguarda l'innovazione: il CEO ha sottolineato come Ferretti Group non intenda sviluppare necessariamente tutte le tecnologie al proprio interno, privilegiando invece forme di innovazione congiunta con fornitori specializzati. Durante la conferenza è stata mostrata una soluzione dedicata alla sicurezza della navigazione e alla consapevolezza della situazione circostante, sviluppata attraverso l'integrazione di differenti tecnologie per individuare tempestivamente potenziali rischi in prossimità dello yacht e fornire all'equipaggio o a chi conduce l'imbarcazione il tempo necessario per intervenire. È un modello di collaborazione che Anastassov intende estendere: utilizzare le competenze dei fornitori non soltanto acquistandone i componenti, ma coinvolgendoli nello sviluppo congiunto di nuove soluzioni. Soprattutto in materia di sicurezza, il CEO ha inoltre sottolineato come l'innovazione non debba necessariamente rimanere esclusiva di un singolo costruttore.

L'ultimo elemento riguarda l'organizzazione. Anastassov punta a mantenere all'interno di Ferretti Group il patrimonio di esperienza accumulato dalle persone che conoscono da decenni i marchi, affiancandolo però a competenze e punti di vista provenienti dall'esterno. Il rischio di strutture molto consolidate, ha osservato, è che l'abitudine finisca per rendere meno visibili le imperfezioni e, di conseguenza, le opportunità di miglioramento. Anche in questo caso Pershing è servito da esempio: durante la navigazione sul 9X, Anastassov si trovava con tre comandanti che avevano maturato circa 25 anni di esperienza ciascuno con il marchio - "Ero su una barca con 75 anni di esperienza sul mare" - un patrimonio che il CEO intende preservare, integrandolo con "nuove idee, nuove persone e nuove esperienze".

È in questa combinazione che Anastassov colloca l'evoluzione di Ferretti Group: non una discontinuità rispetto alla strategia esistente, ma un lavoro sulla sua concreta attuazione. Marchi con identità più definite, qualità costruttiva, post-vendita, relazione con l'armatore, innovazione con i fornitori e organizzazione sono alcuni dei vettori sui quali il CEO ha dichiarato di voler misurare progressivamente i risultati. Perché, come ha sintetizzato nel corso della conferenza, "la strategia è semplice. La parte difficile è realizzarla e mantenere la rotta".