Stassi Anastassov hat nicht darauf gewartet, einen Industrieplan vorzulegen, um den Mitarbeitern der Ferretti Group zu erklären, nach welchen Maßstäben er sie beurteilen wird. In seinem sechsten Schreiben an das Unternehmen seit seinem Amtsantritt legt er seine eigene „Business DNA“ dar: sechs Kriterien – Eigner, Marken, Ergebnisse, Innovation, Umsetzung und Meritokratie –, an denen künftig Entscheidungen, Personen und Vorschläge gemessen werden sollen. Hundert Tage, schreibt er, reichen aus, um ein komplexes Unternehmen wie die Ferretti Group kennenzulernen, sind aber wahrscheinlich zu wenig, um es zu verändern. Deshalb beschreibt der Brief nicht, was bislang getan wurde, sondern legt den Maßstab dafür fest, wie das bewertet werden soll, was von nun an geschieht.
Der Brief ist als interne Kommunikation entstanden, seine Reichweite geht jedoch darüber hinaus. Wie bereits bei anderen Schreiben Anastassovs an die Mitarbeiter wurde auch dieser Text informell mit ausgewählten Medien geteilt, darunter PressMare. Er erfüllt damit eine doppelte Funktion: Er spricht die Mitarbeiter im direkten Ton eines Managers an, der sich an sein eigenes Team wendet, erreicht indirekt aber auch Yachteigner, Lieferanten, Aktionäre und allgemein die Stakeholder der Gruppe, denen Anastassov auf diese Weise schrittweise seine Vorstellungen vermittelt.
Der Ausgangspunkt ist eindeutig. Anastassov fasst die ihm vom Board übertragene Verantwortung mit den Worten zusammen, „überdurchschnittliche Renditen für ALLE unsere Aktionäre“ zu erzielen – die Großschreibung stammt von ihm. Gleichzeitig stellt er klar, dass dieses Ziel nur erreicht werden kann, wenn Ferretti finanziell und im Wettbewerb stark bleibt und auf allen Ebenen der Organisation über ein leistungsfähiges Team verfügt. Daraus leiten sich die sechs Prioritäten ab, die der CEO selbst als „Obsessionen“ bezeichnet: weniger ein Industrieprogramm als vielmehr der Filter, durch den er Entscheidungen und Ergebnisse beurteilen will.
Die erste Obsession gilt dem Eigner, den Anastassov unmissverständlich als „Boss“ bezeichnet. Für eine Gruppe, die im hochwertigen Yachtbau tätig ist, mag diese Aussage zunächst beinahe selbstverständlich erscheinen. Interessanter wird sie, wenn Anastassov ihre praktischen Konsequenzen erläutert. Er verteidigt die Bereitschaft, bei Bedarf „bedeutende Gesten“ gegenüber einem Eigner zu machen, weil dessen Vertrauen und die Reputation der Marken mehr wert seien als die unmittelbaren Kosten einer solchen Maßnahme. Das eigentliche Ziel besteht jedoch nicht darin, großzügiger zu werden, sondern die Zahl der Situationen zu reduzieren, in denen diese Großzügigkeit überhaupt notwendig wird: Probleme vermeiden, sie früher erkennen, schneller lösen und aus dem Geschehenen lernen.
In dieselbe Richtung geht die Aufmerksamkeit für die sieben Marken der Gruppe – Riva, Pershing, Ferretti Yachts, Wally, Custom Line, CRN und Itama –, die Anastassov als außergewöhnliche Assets bezeichnet. Gleichzeitig warnt er davor, dass selbst die bedeutendsten Marken nicht allein von ihrer Geschichte leben können. „Marken brauchen Eltern“, schreibt er und verwendet damit eine Metapher, hinter der ein präziser Managementgedanke steht: Jede Marke muss wissen, wofür sie steht, an welche Kunden sie sich richtet und wodurch sie sich von den anderen unterscheidet. Gleichzeitig muss es jemanden geben, der sich persönlich für ihre Entwicklung verantwortlich fühlt. Die Geschichte der Marken wird damit zu einem Wettbewerbsvorteil, den es zu schützen und weiterzuentwickeln gilt, und nicht zu einem Polster, auf dem man sich ausruhen kann.
Während Eigner und Marken zum traditionellen Vokabular der Yachtbranche gehören, führt die dritte Obsession den Brief unmittelbar in die Welt der Zahlen. „Money. Money. Money.“, schreibt Anastassov mit einem Verweis auf ABBA und erläutert anschließend, was „Gewinnen“ für ihn bedeutet: Wachstum bei Umsatz und Auftragseingang, Gewinn, Margen, Cashflow, Kapitalrendite, Aktienkurs und Bewertungsmultiplikatoren. Beschäftigt zu sein, eine gute Strategie zu haben oder überzeugende Präsentationen zu erstellen, reicht nicht aus: „Ergebnisse sind Ergebnisse“, und früher oder später müssen sie sich in den Zahlen ablesen lassen. Nicht zwingend kurzfristig, wie der CEO betont, denn Produkt, Technologie, Qualität, Mitarbeiter, Marken und das Erlebnis des Eigners müssen gemeinsam zur Schaffung nachhaltigen Werts beitragen.
Im Abschnitt über Innovation findet sich eine der interessantesten Beobachtungen zu seinen ersten 100 Tagen. Anastassov erklärt, viele gute Ideen vorgefunden zu haben und in mehreren Fällen Menschen, die unabhängig voneinander zu denselben Schlussfolgerungen gekommen seien. Einige dieser Ideen, fügt er hinzu, würden bereits seit Jahren diskutiert. Seine Einschätzung lautet, dass es Ferretti weder an Intelligenz noch an Vorstellungskraft mangelt: Verbesserungspotenzial sieht er vielmehr in der Fähigkeit, Prozesse zu beschleunigen, die Verantwortlichkeit zu stärken und Ideen schneller in etwas zu verwandeln, das Eigner und Kapitäne „sehen, berühren und nutzen“ können. Auch Technologie wird einem pragmatischen Kriterium untergeordnet: Sie zählt nur dann, wenn sie das Erlebnis des Eigners, das Produkt, die Effizienz der Mitarbeiter oder die Qualität verbessert beziehungsweise Kosten senkt und das Unternehmen schneller macht.
Geschwindigkeit kehrt auch bei der fünften Obsession zurück, der Umsetzung. Anastassov übersetzt professionellen Stolz in bewusst einfache Regeln: Jedes Problem muss einen Verantwortlichen haben, Entscheidungen müssen mit der richtigen Geschwindigkeit getroffen, Zusagen eingehalten, E-Mails beantwortet und Zahlen kontrolliert werden. Vor allem müsse das Problem eines Eigners als Problem des Unternehmens verstanden werden. Umsetzung bedeutet in seiner Definition, das zu tun, was man versprochen hat, zum vereinbarten Zeitpunkt und nach den zugesagten Standards – und dies konsequent immer wieder.
Der letzte Teil des Briefes führt auf sensibleres Terrain: die internen Hierarchien. „Meritokratie. Meritokratie. Meritokratie.“ lautet die von Anastassov gewählte Überschrift. Er erklärt, Organisationen vermeiden zu wollen, in denen die Nähe zum Senior Management als wichtiger wahrgenommen wird als tatsächliche Ergebnisse. Einen erheblichen Teil seiner ersten 100 Tage habe er deshalb mit Führungskräften der zweiten, dritten und vierten Ebene verbracht und sie gefragt, was sie motiviert, welche beruflichen Perspektiven sie sehen und ob ihrer Ansicht nach Arbeit und Leistung tatsächlich anerkannt werden. Das erklärte Ziel ist eine Organisation, in der Talent und Potenzial erkannt, entwickelt und belohnt werden und in der „Politik, Betriebszugehörigkeit, Freundschaft oder Zugang zum CEO“ Ergebnisse nicht ersetzen können.
Es ist wahrscheinlich gerade diese letzte Beobachtung, die zusammen mit der Forderung nach mehr Geschwindigkeit bei Innovation und Umsetzung den Brief zu mehr als einem persönlichen Managementporträt macht. Nach 100 Tagen präsentiert Anastassov noch keinen Industrieplan, macht aber die Filter deutlich, durch die künftig Vorschläge, Personen und Entscheidungen laufen werden. „Das sind meine Standards“, schreibt er an die Mitarbeiter. Die Botschaft, die auch außerhalb der Werften ankommt, ist ebenso eindeutig: Ferretti verfügt über Marken, Kompetenzen und Ideen; der neue CEO will sie mit höherer Geschwindigkeit und klarerer Verantwortlichkeit in die Zufriedenheit der Eigner und letztlich in messbare Zahlen übersetzen.