Quartalskonferenzen folgen einem ziemlich festen Ritual: Die Zahlen werden präsentiert, das Management kommentiert sie, die Analysten stellen höfliche, aber scharfe Fragen. Die Conference Call der Ferretti Group zum ersten Quartal 2026 folgte diesem Schema, allerdings mit einer zusätzlichen Variablen: Es war der erste öffentliche Auftritt von Stassi Anastassov als CEO. Und wenn sich die Hauptfigur ändert, bekommen auch die Fragen ein anderes Gewicht. Neben Anastassov nahmen Margherita Sacerdoti für Investor Relations und Marco Zammarchi, Finanzdirektor der Gruppe, teil. Die Zahlen auf dem Tisch waren bereits bekannt — wir hatten heute Morgen darüber berichtet — doch die Analysten von Equita, Goldman Sachs, UBS und andere internationale Investoren waren nicht dort, um sie noch einmal durchzugehen. Sie wollten etwas anderes verstehen: wie das neue Management den Markt interpretiert, was es vom Rückgang der Auftragseingänge hält, wohin es die Gruppe führen will und mehr. Die Zahlen des Quartals zeigen tatsächlich eine Verlangsamung. Der Auftragseingang ging im Vergleich zum Vorjahr zurück, insbesondere bei großen Verträgen: Superyachten und Made-to-Measure-Einheiten, die zwar verhandelt wurden, aber noch nicht unterschrieben sind. Das Management lieferte eine geografische und geopolitische Erklärung — Spannungen im Nahen Osten und in Afrika verlängern die Entscheidungsprozesse — und betonte immer wieder einen Punkt, der während der gesamten Call zurückkehrte: Die Nachfrage ist vorhanden, braucht aber mehr Zeit, um zu einem Auftrag zu werden. Zur Unterstützung dieser Interpretation wurde eine konkrete Zahl genannt: Die laufenden Verhandlungen belaufen sich auf rund 630 Millionen Euro, also 75 % mehr als im gleichen Zeitraum des Vorjahres. Keine Zahl, die man ignorieren sollte.
Der Auftragsbestand hält sich derweil stabil. Das Orderbuch liegt weiterhin bei rund 1,7 Milliarden Euro, praktisch unverändert gegenüber Ende 2025, und bietet Visibilität auf die Umsätze der kommenden Jahre. Genau dieser Puffer hat die Auswirkungen auf die Auslieferungen begrenzt: Der Quartalsumsatz sank um 8 % auf rund 302 Millionen Euro gegenüber 329 Millionen Euro im Vorjahr — ein Rückgang, den die Gruppe im Verhältnis zur Stärke der kommerziellen Verlangsamung als begrenzt betrachtet. Auch die Margen hielten sich besser als erwartet. Die bereinigte EBITDA-Marge lag bei 16,1 % und damit leicht über dem Niveau des ersten Quartals 2025 — getragen vom Produktmix und einer Kostendisziplin, die das Management während der Call entschieden verteidigte. Die Logik dahinter ist einfach: lieber weniger Boote verkaufen, diese aber gut verkaufen und sich auf High Composite, Made-to-Measure und Branded Superyachts konzentrieren, anstatt Volumen mit Instrumenten zu jagen, die die Margen verbrennen.
Beim Thema Pricing stellte ein Analyst die Frage direkt: Sehen Sie stärkeren Wettbewerbsdruck? Die Antwort fiel ebenso direkt aus. Bei Yachten über 30 Metern gebe es keine wesentlichen Veränderungen: Dort konkurriere man über Produkt und Marke, nicht über den Preis. Im Entry-Level-Segment über 80 Fuß hingegen würden einige britische Wettbewerber aggressiv mit Rabatten arbeiten. Ferretti habe nicht die Absicht, diesem Weg zu folgen. Und genau hier formulierte Anastassov wohl die klarste Aussage der gesamten Sitzung. „Der schnellste Weg, eine Marke zu zerstören, ist, unter Wettbewerbsdruck mit Rabatten zu beginnen.“ Pause. Dann: Die Strategie werde weiterhin auf Qualität, Design und Differenzierung setzen. „Wir ziehen es vor, die Produktion zu verlangsamen, statt Margen und Positionierung zu gefährden.“ Das war keine Präsentationsrhetorik, sondern eine industrielle Entscheidung, die der Markt in den kommenden Quartalen bewerten wird.
Der amerikanische Markt war das andere große Thema der Konferenz. Die Analysten von Goldman Sachs fragten nach, und Anastassov antwortete mit einer Offenheit, die für einen CEO bei seinem Debüt ungewöhnlich ist: Der in den Vereinigten Staaten entwickelte Geschäftsanteil liege noch weit unter seinem Potenzial, und Ferretti müsse besser verstehen, was der amerikanische Kunde wirklich wolle — und wie man ihn erreiche. „Die Instrumente, die in Europa funktionieren — Monaco, Cannes — funktionieren in den Vereinigten Staaten nicht unbedingt auf dieselbe Weise.“ Das war das Eingeständnis, dass noch Arbeit zu leisten ist, nicht die Darstellung eines Problems, das bereits gelöst wäre. Aber es ist bemerkenswert, dass der neue CEO dies offen aussprach, statt es als bereits vollständig kontrollierte Chance zu verkaufen.
Die intensivste Diskussion drehte sich jedoch um die Cash-Generierung. Ein Investor sprach einen schwer zu umgehenden Punkt an: In den vergangenen acht Jahren habe die Gruppe rund eine Milliarde Euro kumuliertes EBITDA erzielt, aber lediglich etwa 100 Millionen Euro Free Cash Flow. Eine Konversion, die mit Fingerspitzengefühl, aber klar als niedrig bezeichnet wurde. Das Management antwortete ausführlich: Ein großer Teil der generierten Liquidität sei durch den umfangreichen industriellen Expansionsplan absorbiert worden, der zwischen Ravenna, Ancona und La Spezia umgesetzt wurde und Investitionen von rund 380 Millionen Euro zur Erhöhung der Produktionskapazität erforderte. Diese Phase sei nun im Wesentlichen abgeschlossen, und die Gruppe erwarte, dass die Normalisierung der CapEx — Capital Expenditures, also Investitionen in langlebige Vermögenswerte eines Unternehmens — künftig zu einer besseren Umwandlung des EBITDA in Cash führen werde. Anastassov bestätigte ohne Zögern: „Es ist eine Priorität, und wir werden alle möglichen Optionen prüfen.“ Kurz, direkt, ohne Versprechen, die er noch nicht geben kann.
Unvermeidlich war schließlich das Kapitel Governance. Eine Analystin fragte ausdrücklich nach den jüngsten Aussagen von KKCG und dem Klima nach der Hauptversammlung. Anastassov entschied sich für einen nüchternen Ansatz: Seine Rolle sei „exekutiv und nicht politisch“, der Hauptaktionär begleite die Gruppe seit vierzehn Jahren, und das vorherige Management habe sie zwölf Jahre lang geführt. „Die einzige wirkliche Veränderung ist die Ernennung eines neuen CEO.“ Schwer zu sagen, ob die Investoren diese Antwort als vollständig zufriedenstellend empfanden. Aber es ist die Antwort, die Anastassov geben wollte — und vorerst ist es die einzige.
Zum Abschluss gab es noch ein operatives Update. Der April habe sich auf einem Niveau ähnlich dem Vorjahr bewegt, während im Mai bereits mehrere Verhandlungen in einem fortgeschrittenen Stadium seien. Der neue CEO kündigte an, die Kunden der wichtigsten Verhandlungen — insbesondere im mittelgroßen und großen Segment — persönlich treffen zu wollen, um die Umwandlung der Verhandlungen in Aufträge zu beschleunigen. Ein Signal des Stils ebenso wie der Methode: Ich fahre selbst hin.
Die Gesamtbotschaft, die Ferretti vermitteln wollte, lautet im Wesentlichen: Die Verlangsamung des Quartals ist real, aber sie ist ein Timing-Problem und kein strukturelles Nachfrageproblem. Verzögerte Aufträge, keine verlorenen Aufträge. Der Auftragsbestand hält, die Margen bleiben stabil, die Strategie ändert sich nicht.
Jetzt müssen die Zahlen diese These bestätigen.