Noch bevor er auf die Zahlen des ersten Quartals 2026 einging, verspürte Stassi Anastassov das Bedürfnis zu erklären, wer er ist und vor allem, welche Vorstellung er vom Yachting-Business hat. Seine erste Conference Call als CEO der Ferretti Group war daher keine klassische Finanzpräsentation mit Margen, Aufträgen und Guidance, sondern fast schon eine programmatische Rede an die internationalen Investoren der Gruppe.

Das war keineswegs nebensächlich, denn der neue CEO kommt aus Branchen, die mit dem Yachting wenig gemeinsam haben — vor allem Procter & Gamble und Duracell — und ein Teil des Marktes wollte verstehen, ob die Entscheidung, Ferretti einem Manager außerhalb der Nautik anzuvertrauen, einen Bruch oder Kontinuität bedeuten würde. Anastassovs Antwort basierte auf einem sehr klaren Konzept: Ikonische Marken können nicht von ihrer Vergangenheit leben. „Ich habe immer sehr starke Marken geführt, manchmal ikonische. Aber ich war nie ihr Gründer. Ich war immer ein Hüter“, erklärte er. „Meine Aufgabe ist es, ein Unternehmen zu übernehmen und es in einem besseren Zustand an die nächste Generation weiterzugeben.“

Der Bezug zur Nautik kam unmittelbar danach. Anastassov nannte Carlo Riva, Norberto Ferretti, Alberto Galassi und Piero Ferrari als jene Persönlichkeiten, die die heutige Ferretti Group aufgebaut haben, und bezeichnete sie offen als die Menschen, „auf deren Schultern“ er heute arbeite. Interessant ist dabei, dass der neue CEO seinen Einstieg nicht unter dem Zeichen des Bruchs, sondern der Kontinuität stellte. Mehrfach betonte er die Stabilität der Governance und erinnerte daran, dass Ferretti in den vergangenen Jahren eine stabile und kohärente Managementstruktur beibehalten habe — ein Element, das er als grundlegend für Verlässlichkeit und Umsetzung betrachtet.

Anastassov erzählte, dass er seine ersten 48 Stunden damit verbracht habe, Mitarbeiter, Manager, Zulieferer und Partner zu treffen und dabei immer dieselben drei Fragen zu stellen: Welche Rolle sie innehaben, was sie konkret tun und vor allem, wofür sie ausschließlich verantwortlich sind. Hinter diesem Ansatz steht eine Managementkultur, die stark auf organisatorische Klarheit und individuelle Verantwortlichkeit ausgerichtet ist — Themen, auf die der neue CEO während seines gesamten Beitrags immer wieder zurückkam.

Der wohl bedeutendste Moment der Conference Call kam jedoch, als Anastassov versuchte zu erklären, was Ferretti in seiner industriellen Vision tatsächlich darstellt. „Ferretti ist keine Luxushandtasche oder ein Luxusaccessoire“, sagte er. „Es ist eine hochentwickelte Maschine, mit der Menschen ihre Familien aufs Meer hinausbringen und dabei Wind, Salz, Stürmen und schwierigen Bedingungen ausgesetzt sind.“

Dieser Satz fasst in gewisser Weise den gesamten Ansatz des neuen CEO zusammen: weniger Luxus-Rhetorik und mehr Aufmerksamkeit für die industrielle Substanz des Produkts. Nicht zufällig sprach Anastassov ausführlich über Engineering, Materialien, Langlebigkeit, Verarbeitungsqualität, Konnektivität und technische Zuverlässigkeit — fast so, als wolle er den Schwerpunkt der Unternehmensgeschichte vom reinen Markenwert auf die konkrete Fähigkeit verlagern, komplexe und technologisch fortschrittliche Yachten zu bauen.

Auch die Metapher, die er während der Call verwendete, ist in diesem Zusammenhang zu verstehen. Anastassov beschrieb Ferretti als Eisberg: Über der Wasserlinie befinden sich die Marken, das Design, das glänzende Teakholz, die wahrgenommene Qualität und das ikonische Image von Riva oder Pershing; unter der Oberfläche hingegen liegen industrielle Prozesse, Supply Chain, Einkauf, Engineering und Kostenkontrolle. Und genau dieser „unsichtbare“ Teil finanziert seiner Ansicht nach die Fähigkeit, weiterhin innovativ zu bleiben.

Hier zeigt sich auch eines der zentralen Themen der neuen Führung: Wachstum muss profitabel sein. Anastassov schloss ausdrücklich sowohl die Jagd nach einfachen Volumina als auch Kostensenkungsprogramme aus, die Produkt oder Markenwert schwächen könnten. „Große Unternehmen müssen gleichzeitig Top Line und Bottom Line wachsen lassen können“, erklärte er und deutete damit eine Strategie an, die stark auf operative Effizienz und Margen ausgerichtet ist.

Aus strategischer Sicht betrafen die konkretesten Aussagen vor allem die Vereinigten Staaten. Anastassov bezeichnete den amerikanischen Markt als absolute Priorität und erklärte, dass US-Kunden andere Erwartungen hätten als europäische Kunden und dass sich das Angebot der Gruppe entsprechend weiterentwickeln müsse.

Große Aufmerksamkeit galt auch der Technologie und dem Risiko beschleunigter Obsoleszenz. „Wir wollen nicht das haben, was heute das Beste ist, sondern das, was morgen das Beste sein wird“, sagte der Manager und führte damit ein weiteres Thema ein, das wahrscheinlich zentral für die zukünftige Kommunikation der Gruppe werden dürfte: die Notwendigkeit, technologische Entwicklungen vorauszusehen, statt ihnen hinterherzulaufen.

Unvermeidlich kam auch das Thema Nachhaltigkeit zur Sprache, allerdings mit einem sehr pragmatischen Ansatz. Anastassov sprach über nachhaltige Performance, innovative Materialien und Emissionen, vermied dabei jedoch ideologische Töne und bestand vor allem auf der Notwendigkeit, langlebige und industriell solide Lösungen zu entwickeln.

Sehr persönlich war schließlich der Schluss seines Beitrags. Anastassov erzählte die Geschichte seiner Familie, die in den 1960er Jahren „mit nichts außer Talent und der Fähigkeit, hart zu arbeiten“ aus Bulgarien auswanderte, und bezeichnete genau diese Arbeitsethik als seinen wichtigsten unternehmerischen Bezugspunkt.

Um diesen Ansatz konkret zu verdeutlichen, berichtete der neue CEO, dass er bereits bereit sei, einen Interkontinentalflug anzutreten, um einen unentschlossenen Kunden persönlich zu treffen und eine mögliche Verhandlung in einen bestätigten Auftrag zu verwandeln. Eine Anekdote, die wahrscheinlich besser als große Management-Slogans den Ton beschreibt, den Anastassov seiner Führung geben möchte: direkt, operativ und stark auf Umsetzung fokussiert.

Und genau der letzte Satz der Call scheint den Grad an Ambition klar zu machen, mit dem der neue CEO diese Phase angehen will. „Mein Ziel war nie, so gut zu sein wie die Konkurrenz“, sagte er den Investoren. „Das Ziel ist, besser zu sein.“