A meno di ventiquattro ore dall’annuncio delle dimissioni da presidente e amministratore delegato di The Italian Sea Group, Giovanni Costantino ha scelto PressMare per spiegare le ragioni di una decisione destinata a segnare uno dei passaggi più delicati nella storia del gruppo che ha fondato diciassette anni fa. Nell’intervista, Costantino ricostruisce la crisi che ha investito l’azienda, rivendica il percorso di rilancio avviato negli ultimi mesi e delinea la nuova fase che attende TISG. Un passaggio che, nelle sue intenzioni, rappresenta una discontinuità nella governance, ma non nella proprietà né nel progetto industriale.

PressMare - Presidente, ieri ha lasciato le cariche di presidente e amministratore delegato, ma non il controllo della società. Che cosa cambia realmente per The Italian Sea Group e che cosa cambia per Giovanni Costantino?

Giovanni Costantino - È stato un doveroso senso di responsabilità. Dal 4 febbraio, quando si è configurata una situazione molto grave della quale ero completamente ignaro, ho lavorato senza sosta per quasi sei mesi, insieme a un team di consulenti, per capire cosa fosse realmente accaduto, definire una strategia e sostenere personalmente l’azienda con un versamento di 25 milioni di euro.

Ora che l’incarico affidato a KPMG si è concluso, ho ritenuto corretto dare un segnale forte di discontinuità. Rimarrò in prorogatio fino all’assemblea prevista intorno al 10 settembre, quando verrà definita la nuova governance. Tutto quello che faremo sarà orientato al rispetto degli stakeholder: prima di tutto i lavoratori, poi i fornitori, le banche e gli armatori che hanno oggi circa diciassette yacht in costruzione nei nostri cantieri.

PM - Lei rimane comunque l’azionista di riferimento con circa il 53% del capitale. Che rapporto ha oggi con il mercato e con gli altri azionisti?

GC - Da febbraio mi sono concentrato esclusivamente sulla gestione della crisi. Il rapporto con il mercato è stato seguito dal management dedicato alle investor relations. Oggi il flottante è molto distribuito e il nostro obiettivo è portare avanti il piano industriale affinché possa riportare equilibrio all’azienda e anche una corretta valorizzazione in Borsa.

PM - In questi anni ha costruito partnership importanti, da Lamborghini a Giorgio Armani. Che cosa succede oggi a questi progetti?

GC - Per quanto riguarda Armani, il progetto previsto è stato sviluppato secondo quanto pianificato. Quindi l’operazione è conclusa. Con Lamborghini, invece, la collaborazione prosegue regolarmente e stiamo lavorando al nuovo Tecnomar for Lamborghini da 101 piedi. Del Tecnomar 63 abbiamo appena annunciato il trentatreesimo esemplare: è un progetto che considero un grande successo.

PM - Lei arrivava da un altro settore industriale. Quanto è stato difficile conquistare credibilità nel mondo della nautica?

GC - Moltissimo. È un settore nel quale le relazioni e la reputazione contano tantissimo. Entrare da esterno è stato estremamente difficile e ha comportato grandi sacrifici. La determinazione mi ha consentito di costruire un gruppo che è diventato un punto di riferimento internazionale per innovazione, design e qualità tecnica.

Quello che mi addolora profondamente è che le persone nelle quali avevo riposto fiducia abbiano distrutto un progetto straordinario. Hanno colpito me, la mia famiglia, ma soprattutto un’azienda costruita insieme a circa 650 persone.

PM - Nel settore molti hanno sempre sostenuto che le vostre barche fossero vendute con prezzi esageratamente competitivi. Lei non aveva mai avuto il sospetto che qualcosa non tornasse?

GC - Ho sempre ritenuto che i nostri prezzi fossero il risultato di una migliore efficienza industriale. Il problema è nato quando la documentazione che arrivava sul mio tavolo, e che passava attraverso tutti i livelli di controllo, veniva sistematicamente falsificata. Io autorizzavo le vendite sulla base di dati che descrivevano commesse con ottime performance, mentre quei dati non corrispondevano alla realtà. È questo che ha generato vendite a prezzi non adeguati.

PM - Lei attribuisce quindi la crisi a un’azione organizzata di alcuni dirigenti, quasi l’attività di un’associazione a delinquere?

GC - Assolutamente sì. Per quello che abbiamo ricostruito, si è trattato di sei top manager che hanno agito in maniera coordinata. Hanno costruito una sorta di azienda parallela, dedicandole quasi più tempo dell’azienda vera. Quando il fuoco arriva da chi dovrebbe proteggerti, è praticamente impossibile difendersi.

PM - C’è qualche decisione strategica che oggi rifarebbe diversamente?

GC - No. Ritengo che le scelte industriali siano state corrette. Probabilmente alcune cose avrebbero potuto essere impostate diversamente, ma il problema non è stato il modello industriale: è stato il comportamento di chi aveva il controllo operativo dell’azienda e ha tradito la fiducia ricevuta.

PM - Lei è stato spesso definito un imprenditore accentratore. Dopo questa esperienza pensa che quel modello fosse in fondo quello giusto?

GC - Per quattordici anni ho seguito personalmente ogni dettaglio dell’azienda. Negli ultimi tre anni, con la crescita del gruppo, avevo iniziato a delegare, pur mantenendo tutti i sistemi di controllo richiesti da una società quotata. È proprio in quel periodo che si è verificato tutto questo.

Forse non avrei dovuto modificare il mio modo di essere. Ma sono convinto che, se ho costruito questa azienda una volta, posso contribuire a ricostruirla anche adesso, pur con ruoli diversi.

PM - Come immagina The Italian Sea Group tra cinque anni?

GC - L’azienda dovrà evolvere. Dovrà essere una realtà ancora più industriale, più trasversale e meno dipendente dal suo fondatore. È un passaggio necessario per garantire continuità e ulteriore crescita.

PM - Nel percorso di crescita di The Italian Sea Group avete acquisito marchi storici della nautica. In questa fase di risanamento rappresentano un patrimonio industriale intoccabile oppure potrebbero essere ceduti separatamente?

GC - Il patrimonio dell’azienda è costituito innanzitutto dalle persone e dal know-how che abbiamo costruito all’interno di questa realtà. Subito dopo vengono i brand, che sono il risultato di diciassette anni di lavoro, investimenti e crescita. Sono un patrimonio che considero irrinunciabile e non rientrano in alcuna ipotesi di dismissione.

PM - Ha intenzione di vendere The Italian Sea Group?

GC - No. Non ho alcuna intenzione di vendere l’azienda.

PM - Tra le ipotesi circolate negli ultimi mesi c’è anche la vendita del cantiere Picchiotti di La Spezia. È una possibilità concreta?

GC - Sì. La vendita del cantiere Picchiotti fa parte del piano industriale. È un asset che non consideriamo più strategico per lo sviluppo futuro del gruppo. La decisione era già stata ufficializzata e, nei prossimi giorni, prenderà avvio la fase operativa del processo di cessione.