Massimo Perotti: Zwanzig Jahre Sanlorenzo – vom Neustart zur globalen Führungsrolle

2005 übernahm Massimo Perotti Sanlorenzo, eine historische Marke des italienischen Yachtbaus, und leitete einen Prozess ein, der das Unternehmen innerhalb von zwei Jahrzehnten zu einem führenden Akteur der internationalen Yachtindustrie machte. Heute ist Sanlorenzo eine Holdinggesellschaft, die an der Börse in Mailand notiert ist, mit Motor- und Superyacht-Linien aus Verbundwerkstoffen und Metall sowie einer strategischen Präsenz im Segelbereich durch Nautor Swan, die finnische Werft, die erst vor einem Jahr übernommen wurde. Aus Anlass dieses wichtigen Jubiläums sprachen wir mit Cav. Perotti über die Schlüsselmomente seines Industrieprojekts und darüber, welche Szenarien sich für die Zukunft der Gruppe eröffnen. Eine Gelegenheit, über die Entwicklung des Marktes, den Weg zur Nachhaltigkeit und die Identität einer Werft nachzudenken, die handwerkliches Können mit strategischer Vision verbindet.

PressMare – 2005 haben Sie eine Marke mit solider Reputation übernommen, die jedoch eine Erneuerung der Modellpalette und eine Internationalisierung des Produkts benötigte. Was war damals Ihre Vision und welche strategischen Entscheidungen waren für das Wachstum von Sanlorenzo entscheidend?

Massimo Perotti – Ich hatte bereits über zwanzig Jahre Erfahrung in der Branche. Sanlorenzo kannte ich gut: eine Marke von höchster Qualität, mit gepflegtem Design und großer Liebe zum Detail, aber mit einem exklusiven Boutique-Ansatz, 40 Millionen Umsatz und sieben Boote pro Jahr. Das Unternehmen war stark an seinen Gründer gebunden, der jedoch kein Englisch sprach und fast ausschließlich im Mittelmeerraum vertrieb. Ich sah die Chance, ein handwerkliches Spitzenprodukt zu übernehmen und es wachsen zu lassen.

PM – Sanlorenzo legte sofort ein neues Tempo vor…

MP – Von 2004 bis 2008 stieg der Umsatz von 40 auf 200 Millionen, die Produktpalette wurde erweitert und neue Märkte wie Asien-Pazifik, Amerika und Mitteleuropa erschlossen. Anfangs änderte sich das Produkt kaum; wir haben zunächst die Distribution internationalisiert. Erst in einer zweiten Phase haben wir das Produkt an die spezifischen Anforderungen einzelner Märkte angepasst, wie etwa die USA, die andere elektrische Standards und spezielle Layouts verlangen.

PM – Dann kam die Krise 2008. Wie haben Sie diese gemeistert?

MP – Es war eine schwierige Zeit für die gesamte Bootsbranche, aber Sanlorenzo blieb bis 2013 stabil bei 200 Millionen, als wir beschlossen, das Produkt grundlegend zu erneuern. Wir holten Designer wie Rodolfo Dordoni, Antonio Citterio, Patricia Urquiola, Christian Liaigre und ab 2015 Piero Lissoni, der 2018 unser Art Director wurde.
Lissoni spielte auch eine entscheidende Rolle bei der Erneuerung der Kommunikation: Er ermutigte uns, die klassische Rhetorik von Sonne und Meer aufzugeben und stattdessen eine zeitgemäßere Sprache mit neutralen Tönen und eleganten Settings zu verwenden. Auch unsere Messestände folgten dieser neuen Vision, inspiriert von Industrieanlagen und historischer Architektur.

PM – Hat das Geschäftsmodell die Resilienz von Sanlorenzo beeinflusst?

MP – Absolut. Von Anfang an wollte ich die Produktion auf Yachten über 24 Meter konzentrieren, wo der Wettbewerb geringer und der Markt weniger zyklisch ist. Der Verkauf von Booten unterhalb dieser Schwelle bedeutet, Kunden zu bedienen, die empfindlicher auf Konjunkturzyklen reagieren. Wir arbeiten hingegen mit Ultra-High-Net-Worth Individuals: Heute liegt unser durchschnittlicher Verkaufspreis pro Einheit bei rund 12 Millionen Euro. Das Kerngeschäft Sanlorenzo macht 80 % des Umsatzes aus; Bluegame, das im Segment unter 24 Metern tätig ist, trägt 10 % bei, und die kürzlich erworbene Nautor Swan weitere 10 %.

PM – Machen Ihnen die neuen US-Zölle, die gestern offiziell mit 15 % bestätigt wurden, Sorgen?

MP – Die Auswirkungen sind minimal: 20 % unseres Geschäfts betreffen den amerikanischen Kontinent, aber nur die Hälfte dieser Yachten gelangt tatsächlich in die USA, und noch weniger sind unter 30 Meter und damit zollpflichtig. Wir sprechen also von einer realen Exposition von 5 %. Außerdem sind viele große Yachten, die von amerikanischen Kunden gekauft werden, unter ausländischer Flagge registriert und werden hauptsächlich im Mittelmeer oder in der Karibik genutzt. Traditionelle US-Werften über 30 Meter sind fast verschwunden, und amerikanische Kunden wenden sich heute an europäische Werften, wobei Italien zunehmend Marktführer ist.

PM – Welcher industrielle Ansatz wird zur Steuerung unterschiedlicher Materialien und Segmente zwischen Verbundstoff und Metall verfolgt?

MP – Wir bewältigen die Komplexität mit speziellen Strukturen und Ressourcen. Yachten aus Verbundwerkstoff (24–40 Meter) werden in eigenen Werken in Ameglia, Massa und Viareggio gefertigt, mit eigenem technischen und operativen Personal. Metallsuperyachten (44–74 Meter) werden zwischen Pisa und La Spezia gefertigt, mit einer zentralisierten Lieferkette, wo dies möglich ist, jedoch mit getrennten Organisationen. So können wir Effizienz und Individualisierung beibehalten, im Einklang mit unserem “Made-to-Measure”-Ansatz.

PM – Hat der Börsengang die Unternehmensführung verändert?

MP – Ja, er hat Strenge, Transparenz und eine stärkere Reputation gegenüber Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern, Aktionären und Finanzinstitutionen gebracht. Die Börsennotierung verpflichtet zu Quartalsberichten und erzwingt damit eine ständige Kontrolle der Unternehmensführung. Zudem hat sie die Bindung des Managements durch Instrumente wie Aktienoptionen gestärkt, die die Unternehmensleistung mit dem Wert der Menschen verknüpfen. Dies ist zu einem entscheidenden Faktor geworden, um Talente zu gewinnen und zu halten.

PM – Sie haben auch von Nachfolge gesprochen. Wie wirkt sich das auf die Unternehmensführung aus?

MP – Börsennotierung bedeutet Kontinuität ohne familiäre Zwänge. Meine Kinder arbeiten im Unternehmen, sind aber nicht dazu verpflichtet. Sollten sie eines Tages nur Aktionäre bleiben wollen, könnte das Unternehmen von professionellen Managern geführt werden. Es ist ein ausgewogenes Modell: Wer bleiben möchte, muss es sich verdienen.

PM – Sanlorenzo hat mit den Übernahmen von Bluegame und Nautor Swan sein strategisches Spektrum erweitert. Entstehen industrielle Synergien zwischen diesen Marken, und welche Vorteile bringen sie?

MP – Absolut, insbesondere zwischen Bluegame und Nautor Swan im Motorbereich. In Brescia errichten wir ein neues Werk von 11.000 m²: Die Hälfte wird für Bluegame-Modelle, die andere Hälfte für Nautor Swan-Motorboote genutzt. Dieses Projekt stellt die erste echte operative Zusammenarbeit zwischen den drei Marken dar. Der Standort befindet sich in einem Gebiet mit starker nautischer Tradition: Zwischen Brescia und Bergamo sind viele historische Unternehmen ansässig, wie etwa Riva und Cranchi.

PM – Welche Gründe standen hinter der Wahl von Brescia?

MP – Brescia und Bergamo bieten ein außergewöhnliches Produktionsumfeld. Obwohl die Kosten dort etwas höher sind als im italienischen Durchschnitt, garantieren sie wichtige logistische Vorteile: die Nähe zu Mailand, zu den wichtigsten Verkehrsachsen und eine hohe industrielle Effizienz. In der Nautik, wo der Wert mehr in Innovation, Design und Service als in Lohnkosteneinsparungen liegt, ist dieses Gebiet ideal. Unser Segment wird nicht über den Preis einzelner Komponenten entschieden, sondern über die Einzigartigkeit und Qualität des Produkts.

PM – Gibt es dort bereits Produktionsaktivitäten?

MP – Ja, vor zwei Jahren haben wir 60 % von I.C. Yacht übernommen, einem kleinen, in Brescia ansässigen Unternehmen, das auf Tender spezialisiert ist. Sie arbeiten hervorragend: Sie haben sogar den Preis für den weltweit besten Tender für eine Lürssen-Superyacht gewonnen. Das neue Werk wird direkt gegenüber von I.C. Yacht auf einem 22.000 m² großen Grundstück entstehen. Bis Ende des Jahres erwarten wir den Beginn der Bauarbeiten für das neue Werk, das die Produktionsbasis für neue Bluegame- und Nautor Swan-Motorboote sein wird.

PM – Welche Entwicklungen sind im Segelbereich geplant?

MP – Wir arbeiten daran, die Produktivität in Finnland zu verbessern, wo Nautor Swan seine Segelyachten baut. Wir wollen die finnische Qualität beibehalten, aber die Kosten senken, um die Rentabilität zu steigern.

PM – Welche Synergien bestehen aus designtechnischer Sicht zwischen Segel- und Motoryachten?

MP – Bis heute bestehen die Synergien hauptsächlich im Management, bei der Beschaffung und im Austausch von Know-how, Prozessen, Technologien und Finanzen.

PM – Können Sie uns mehr über das neue Projekt Swan Alloy erzählen?

MP – Das Projekt ist gestartet. Es handelt sich um eine 44-Meter-Yacht, entworfen von Malcolm McKeon, einem der besten Designer der Segelwelt. Es wird die erste Maxi Swan sein, die in Italien gebaut wird, mit einem Aluminiumrumpf, gefertigt in den Niederlanden von einer Top-Werft, die Oberflächentoleranzen von unter 0,3 mm auf 6 Metern Länge garantieren kann. Das Qualitätsniveau wird extrem hoch sein. Der Innenausbau wird in Viareggio erfolgen, dank der ehemaligen Perini-Fachkräfte, die große Erfahrung mit hochwertigen Segelyachten haben. Die Auslieferung ist für Sommer 2028 geplant.

PM – Warum nicht in Finnland bauen, wie die anderen Swans?

MP – Das wäre nicht möglich gewesen. In Finnland bauen wir bis 40 Meter in Verbundwerkstoffen; darüber hinaus geht es in den Bereich der Einzelanfertigungen, wo Aluminium geeigneter ist. Außerdem hat Nautor Swan keine Erfahrung mit Aluminium. Wir haben daher beschlossen, eine neue Division namens Swan Alloy zu gründen, mit den ersten Modellen von 44, 50 und 56 Metern.

PM – Kommen wir zum Thema Nachhaltigkeit. Welche Lösungen haben Sie bereits umgesetzt und welche Perspektiven gibt es?

MP – 2024 waren wir die ersten weltweit, die eine 50-Meter-Yacht mit Brennstoffzellen zu Wasser ließen, die Methanol in Wasserstoff und dann in Strom umwandeln. Es war eine lehrreiche Erfahrung. Parallel dazu haben wir ein Foiling-Tender für den America’s Cup entwickelt, ebenfalls wasserstoffbetrieben. Derzeit arbeiten wir an einem Bi-Fuel-Motor (Methanol und Diesel) in Partnerschaft mit MAN, der auf einer 50-Meter-Yacht installiert werden soll. Wir erwägen jedoch, die Installation auf 2029–2030 zu verschieben, da es noch Unsicherheiten bei der Verteilung von grünem Methanol gibt.

PM – Das Problem liegt also nicht in der Technologie, sondern in der Logistik?

MP – Genau. Die Technologie ist bereit, aber das Vertriebsnetz für grünes Methanol – also aus erneuerbaren Quellen – fehlt. Ohne eine flächendeckende Distribution wird niemand diese Yachten kaufen. Deshalb erwägen wir, 12–24 Monate abzuwarten, um zu sehen, ob die westliche Welt den notwendigen Impuls geben wird. Nach seiner Wiederwahl hat Trump das US-Engagement für die Energiewende verlangsamt.

PM – Wie sieht Sanlorenzo die Zukunft der Nautik im Jahr 2045?

MP – Die Vision der künftigen Nautik ist im Einklang mit der technologischen Entwicklung des Produkts. Seit der Übernahme von Sanlorenzo haben wir uns auf die Innovation bestehender Produkte konzentriert; von 2012 bis 2022 lag der Fokus auf Design und Kunst. Seit 2021 haben wir einen neuen zehnjährigen Zyklus begonnen, der der Nachhaltigkeit gewidmet ist und den wir “Road to 2030” nennen. Auch die Übernahme von Nautor Swan im Jahr 2024 ist Teil dieser Strategie; es ist eine Investition, um mit neuen Baureihen auf die Nachfrage eines umweltbewussteren Marktes reagieren zu können.

PM – Glauben Sie, dass die Jugend der Schlüssel zu dieser Transformation sein wird?

MP – Ja, die heutigen Dreißigjährigen – die morgigen Vierzigjährigen – achten auf den Klimawandel, den Verbrauch und die Nachhaltigkeit, auch in kleinen Gesten. Sie sind die Zukunft unseres Marktes. Und wir müssen bereit sein.

©PressMare - Alle Rechte vorbehalten