Beneteau: CEO Gianguido Girotti über die Strategien der gesamten Gruppe

Die Beneteau-Gruppe gehört zu den weltweit führenden Unternehmen im Bereich der Freizeitschifffahrt und verfügt über ein Multi-Brand-Portfolio für Segel- und Motoryachten, Einrumpf- und Mehrrumpfboote, mit internationaler industrieller Präsenz. Die Organisation integriert Design, Engineering und Produktion an mehreren Standorten und deckt Produktreihen von Fahrten- und Performance-Segelyachten über Katamarane bis hin zu Motoryachten ab.

Gianguido Girotti, heute CEO der Marke Beneteau innerhalb der Gruppe, hat Yacht Design an der Universität Southampton studiert und anschließend eine Laufbahn zwischen Konstruktion, Produktstrategie und Markenmanagement aufgebaut. Nach beruflichen Stationen bei German Frers und Cantiere del Pardo trat er 2015 als Leiter Marketing Segelyachten bei Beneteau ein. Danach übernahm er die Gesamtleitung Marketing Segel und Motor der Marke, wurde General Manager Beneteau und anschließend Deputy CEO mit Verantwortung für Marken- und Produktstrategie der Bootssparte.

Das exklusive Interview wurde von Giuliano Luzzatto Ende Januar auf der boot Düsseldorf geführt — der wichtigsten deutschen Bootsmesse und zugleich der größten Indoor-Bootsausstellung weltweit. Themen waren unter anderem Programmentwicklung, Multihull-Architektur, nachhaltige Verbundwerkstoffe, Chartermodelle und die industrielle Planung der Gruppe.

Auf YouTube ist das Interview auch als Videoversion verfügbar.

PressMare – Beginnen wir mit dem Segelbereich. Die First-Baureihe wurde in den letzten Jahren grundlegend erneuert. Welche Rolle spielt sie heute für Beneteau?

Gianguido Girotti – First ist Teil der historischen Markenidentität. Wenn Beneteau der Vorname ist, dann ist First der Nachname. Die Linie entstand 1977 mit der First 30 und wurde heute mit einer Plattform neu interpretiert, die auf einfache Handhabung, Gleitleistung und wirtschaftliche Zugänglichkeit setzt. Die neue First 30 wurde so entwickelt, dass sie auf raumen Kursen Geschwindigkeiten von 14 bis 16 Knoten mit kleiner Crew erreichen kann, bei gleichzeitigem Innenraumvolumen und Komfort auf Fahrtenniveau. Ziel ist es, leistungsorientiertes Segeln einfacher beherrschbar und für eine breitere Nutzerbasis zugänglich zu machen.

PM – Auch die First 36 SE hat sportlich relevante Ergebnisse erzielt.

GG – Die SE-Version ist auf reine Performance ausgelegt, weiterhin mit Fokus auf einfache Bedienbarkeit. Ein zweiter Platz nach berechneter Zeit direkt hinter einem Maxi Racer bei der Transpac — einer 2.500-Meilen-Ozeanregatta von Kalifornien nach Hawaii — gesegelt von einer nicht professionellen Zwei-Personen-Crew, bestätigt die Richtigkeit des Konstruktionsansatzes: Geschwindigkeit und vereinfachtes Handling zu kombinieren. Rumpfarchitektur und Segelplan entstanden in Zusammenarbeit mit Offshore-Spezialisten, darunter Sam Manuard.

PM – Kommen wir zu den Mehrrumpfbooten. Die Gruppe ist hier mit mehreren Marken aktiv. Wie sind diese positioniert?

GG – Der Katamaranmarkt ist strukturell gewachsen. Wir haben das Angebot differenziert. Lagoon ist auf Langfahrt ausgerichtet, mit Fokus auf Volumen, Autonomie und Leben an Bord. Excess richtet sich an Eigner, die vom Einrumpfboot kommen und ein direkteres Steuergefühl sowie dynamischere Rückmeldung suchen — auf Mehrrumpfbasis, aber mit anderem Charakter. Zwei technisch und nutzungsseitig unterschiedliche Interpretationen.

PM – Und bei Motorkatamaranen?

GG – Wir sind seit einiger Zeit auch im motorisierten Mehrrumpfsegment aktiv. Die Gründe sind technischer Natur: Formstabilität, nutzbare Fläche auf einer Ebene und energetische Effizienz. Bei gleicher Länge kann ein Mehrrumpf den Verbrauch deutlich gegenüber einem Einrumpfboot senken. Wir arbeiten zudem an foil-unterstützten Konfigurationen für Außenborder-Einheiten, mit Reduktionen von rund 30 % bei Leistungsbedarf und Verbrauch. Emissionen müssen vor allem in der Nutzungsphase bewertet werden.

PM – Nachhaltigkeit ist ein wiederkehrender Baustein Ihrer Strategie. Welche konkreten Materialansätze verfolgen Sie?

GG – Auf mehreren Ebenen. Eine ist die Einführung recycelbarer Harze wie Elium, entwickelt mit Chemiepartnern. Am Lebensende lassen sich Matrix und Faser trennen und das Harz wiederverwenden. Wir setzen dieses Material bereits bei Bauteilen und einigen kompletten Booten ein, auch um 60 Fuß sowie in der First-Baureihe. Eine weitere Ebene sind biobasierte Materialien, bei denen ein relevanter Anteil der Polymermatrix aus nicht petrochemischen Quellen stammt.

PM – Sie investieren auch in Recyclingprozesse für Verbundwerkstoffe. Wie funktioniert die Kette?

GG – Wir haben ein Start-up finanziert, das ein fortschrittliches Elektrolyseverfahren zur Behandlung von Verbundwerkstoffen entwickelt hat. Dabei werden trockene Fasern und regeneriertes Harz getrennt. Wir testen das Verfahren zunächst mit Produktionsabfällen, um eine zirkuläre Wertschöpfung bereits auf Werftebene zu schaffen. Ziel ist die Installation entsprechender Anlagen in unseren Betrieben. Parallel untersuchen wir recycelbare Formenwerkzeuge, deren Material am Ende des Lebenszyklus wiederverwertet werden kann.

PM – Warum kann ein großer Industriekonzern nicht auf Regulierung warten?

GG – Wegen Größenordnung und Komplexität. Ein Konzern mit tausenden Mitarbeitern kann sich nicht kurzfristig umstellen. Anpassung muss schrittweise in Prozesse, Kompetenzen und Lieferkette integriert werden. Nachhaltigkeit wird sich zudem auf Finanzierung und Kreditbedingungen auswirken.

PM – Ist der America’s Cup ein Thema für die Gruppe?

GG – Aktuell kein industrielles Projekt der Gruppe. Es gab punktuelle Kooperationen im Umfeld des französischen Teams. Persönlich halte ich das Format aus Managementsicht für interessant.

PM – Welche Rolle spielen Boat Sharing und Charter?

GG – Boat Sharing ist vor allem ein US-Phänomen, in Europa weniger verbreitet. Wir betreiben dealerbasierte Boat-Club-Modelle mit Franchise-Struktur und spezieller Software. Charter hingegen ist ein strategischer Bereich. Wir arbeiten mit Betreibern an Finanzmodellen, Erneuerungszyklen und Produktspezifikationen, auch mit großen Anbietern wie Dream Yacht Charter.

PM – Gehört Refit ebenfalls zu dieser Strategie?

GG – Ja. Wir haben ein Refit-Unternehmen in Südfrankreich übernommen und arbeiten mit Charterbetreibern an Upgrade-Programmen. Refit verlängert die technische Lebensdauer, stabilisiert Restwerte und unterstützt geordnete Wiederverkaufszyklen.

PM – Warum wurde die Mobile-Home-Division verkauft?

GG – Nicht zur Finanzierung neuer Modelle. Der Produktplan ist eigenfinanziert. Es war eine strategische Fokussierungsentscheidung. Ein Teil der Erlöse wurde ausgeschüttet, ein Teil fließt in den mittelfristigen Strategieplan ab 2026.

PM – Wie hoch ist heute die Entwicklungskapazität der Gruppe?

GG – Die technische Organisation umfasst mehrere hundert Ingenieure und Industrialisierungsspezialisten. Viele Projekte laufen parallel. Die Mindestentwicklungszeit für ein neues Boot liegt bei rund zwei Jahren. Die kritischste Phase ist der Projektbeginn mit der richtigen Markt- und Technikpositionierung.

PM – Bleiben Bootsmessen zentral?

GG – Ja. Besonders Indoor-Messen erlauben eine vollständige Marken- und Produktdarstellung und erreichen Zielgruppen außerhalb der Mittelmeerregion. Wir gehen dorthin, wo sich der Kunde befindet.

PM – Was bedeutet „House of Brands“ operativ?

GG – Eine Markenarchitektur, in der jede Marke ihre technische Identität und Positionierung behält, mit wiederkehrenden gestalterischen und funktionalen Merkmalen über die jeweilige Produktpalette hinweg.

PM – Marktausblick für die nächsten 24 Monate?

GG – Ein Marktführer muss Innovation und Wettbewerbsfähigkeit vorantreiben: Design-to-Cost, neue Bordsysteme und bessere Nutzererfahrung sind die Hebel, um Nachfrage zu aktivieren und den Auftragsbestand zu stabilisieren.

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