Stassi Anastassov, Ferretti Group: Owner is Boss. Zu TISG: Wir prüfen die Situation

GENUA – Stassi Anastassov scheint wenig Interesse an Floskeln zu haben. An Bord der Pershing 6X, auf der wir ihn beim Salone Nautico di Genova treffen, spricht der Global CEO der Ferretti Group mit einem ausgesprochen pragmatischen Ansatz über Kunden, Marken, Markt und Governance: Er unterscheidet zwischen dem, was das Unternehmen kontrollieren kann, und dem, was es lediglich beobachten kann, und konzentriert sich konsequent auf Ersteres. Dies gilt auch, als das Gespräch auf The Italian Sea Group kommt. Anastassov bestätigt, dass das Dossier derzeit geprüft wird, verlagert den Fokus jedoch sofort von einer möglichen Übernahme auf die Fähigkeit, das zu bewältigen, was danach kommt. Denn, wie er selbst sagt: „Bei einer Übernahme bedeutet der Zuschlag noch lange nicht, dass man wirklich gewonnen hat.“

PressMare - Herr Anastassov, welche Grundsätze Ihrer Managementkultur lassen sich Ihrer Ansicht nach auf die Yachtindustrie übertragen, und welche Besonderheiten kennzeichnen ein so spezielles Geschäft?

Stassi Anastassov - Das Erste sind die Zahlen. Wir verkaufen keine 250.000 Boote, sondern etwa 250 im Jahr. Ich komme aus einer Unternehmenskultur, in der wir, fast scherzhaft, sagten: „Consumer is boss“. Hier würde ich sagen: „Owner is boss“ – der Eigner ist der Chef. Ich glaube, es gibt nur wenige Branchen, in denen dieser Grundsatz wichtiger ist.

Wenn jemand zu uns kommt, weil er über den Kauf einer Yacht nachdenkt und mit mir sprechen möchte, kann ich ihm nicht sagen, dass ich keine Zeit habe, nur weil er sich für ein kleineres Boot interessiert. Ich bin der CEO und muss ihm mit Respekt begegnen. Ob jemand eine Million, zehn Millionen oder hundert Millionen ausgeben möchte: Für uns steht der Kunde im Mittelpunkt.

Bei 250 Kunden im Jahr bekommen wir keine zweite Chance für einen guten ersten Eindruck, und alle im Unternehmen müssen diese Einstellung teilen. Auf jedes Detail kommt es an: darauf, wie wir einen Kunden empfangen und ihm einen Espresso anbieten, wie wir ihn begleiten, ihm unsere Boote zeigen und mit ihm sprechen. Er muss sich besonders fühlen, und unsere Aufgabe besteht darin, ihn in die Lage zu versetzen, eine möglichst fundierte Entscheidung zu treffen.

Manchmal überrasche ich die Leute, weil ich durchaus sagen kann: „Ein Wettbewerber baut ein Boot, das ich für sehr gut halte; vielleicht sollten Sie es sich ansehen und mit unserem vergleichen.“ Meine Aufgabe besteht darin, mich sowohl als Mensch als auch als CEO korrekt zu verhalten und eine ausgewogene Sichtweise zu vermitteln. Die Beziehung zum Eigner ist auf Dauer angelegt. Wenn ich ein Haus verkaufe, sehe ich den Käufer nach dem Verkauf vielleicht nie wieder. Wenn Sie hingegen bei uns eine Yacht kaufen, weiß ich, dass wir uns noch viele Male begegnen werden. Das ist ein gewaltiger Unterschied.

PM - Auch weil bei einem Boot Probleme auftreten können …

SA - Genau, und das ist ein weiterer wichtiger Punkt. Eine Yacht ist keine Birkin-Tasche. Was wir tun, ähnelt viel eher dem Bau eines Hauses. Ich habe mehrere Häuser gebaut, und bei jedem ist irgendein Problem aufgetreten. Das ist normal, denn ein Haus zu bauen ist ein komplexer Prozess.

Eine unserer Yachten oder eine CRN zu bauen, ist noch komplexer. Dieses „Haus“ muss zusätzlich fahren können, wasserdicht und effizient sein, über die richtigen Stabilisatoren verfügen und auch anspruchsvolle Wetter- und Seebedingungen sicher bewältigen. Niemand kann erwarten, dass ein Boot ausgeliefert wird und niemals ein Problem auftritt.

Es geht also nicht darum, ein Boot zu bauen, bei dem niemals ein Problem auftreten wird, sondern darum, ein Problem, wenn es auftritt, so schnell und so gut zu lösen, dass der Eigner sagen kann: „Zum Glück habe ich diese Yacht bei der Ferretti Group gekauft.“ Herausforderungen wird es immer geben, denn sie sind unvermeidlich, wenn derart komplexe Systeme zusammengeführt werden. Den Unterschied macht die Art und Weise, wie wir damit umgehen.

PM - Warum glauben Sie, dass die Aktionäre gerade Sie ausgewählt haben, um die Ferretti Group zu führen? Und was hat Sie dazu bewogen, diese Aufgabe anzunehmen?

SA - Ich kann nur vermuten, was sie in mir gesehen haben, denn normalerweise kommen nicht viele Menschen zu mir, um mir etwas Nettes zu sagen: Meistens kommen sie mit Problemen. Ich glaube zunächst, dass sie Erfahrung gesucht haben. Dieses Geschäft ist komplex: Die Kunden sind komplex, die Aktionäre sind komplex, die Vorschriften sind komplex. Ich glaube nicht unbedingt, dass dies ein Job für einen 35-jährigen CEO ist, der gerade seine Karriere vorantreibt. Um eine so vielschichtige Situation zu führen, braucht man auch ein paar graue Haare, so wie ich.

Der zweite Faktor ist meiner Ansicht nach die Fähigkeit, unterschiedliche Kulturen zu verstehen – nicht nur die unserer Kunden, sondern auch die unserer Eigentümer. In unserem Board sind tschechische, chinesische und nahöstliche Aktionäre vertreten. Ein solches Umfeld ohne ausgeprägtes interkulturelles Verständnis zu führen, wäre sehr schwierig, denn Kultur und Herkunft spielen eine Rolle.

Schließlich hatte ich rund vierzig Jahre Zeit zu beweisen, dass ich Ergebnisse erzielen kann. Ich würde also drei Dinge nennen: Erfahrung, die Fähigkeit, sich zwischen unterschiedlichen Kulturen zu bewegen, und eine nachgewiesene Erfolgsbilanz. Und dann gibt es noch eine weitere Eigenschaft: Ich gebe nicht auf. Niemals.

Ich habe zugesagt, weil ich diese Marken liebe, Herausforderungen liebe und es eine große Ehre ist, Teil dieses Umfelds zu sein. Außerdem empfinde ich große Bewunderung für Italien. Genau hier beim Salone Nautico di Genova habe ich Giorgia Meloni getroffen und ihr gesagt, dass man ihr unabhängig von den jeweiligen politischen Ansichten Führungskraft und Stabilität nicht absprechen kann. Heute ist Italien auf eine ganz andere Weise wieder auf der Weltkarte präsent, als dies lange Zeit der Fall war. Es ist eine großartige Zeit, Italiener zu sein.

PM - Zur Ferretti Group gehören sieben Marken. Wie weit können industrielle, technologische und organisatorische Synergien gehen, ohne das zu verwässern, was jede einzelne Marke einzigartig macht?

SA - Wir müssen absolute, fast schon brutale Klarheit darüber haben, wofür jede Marke steht. Ich glaube nicht, dass man Marken allein durch kosmetische Elemente voneinander unterscheiden kann. Es wäre beispielsweise unsinnig, diese Pershing zu nehmen und sie durch eine Veränderung des Interieurs in eine Riva zu verwandeln, während alles andere gleich bleibt. Dasselbe gilt für Itama.

Wir müssen genau wissen, was jede Marke einzigartig macht und was der Kunde von ihr erwartet. Gleichzeitig müssen wir die Bereiche identifizieren, die keinen Einfluss auf die Wahrnehmung oder die Performance der Marke haben, und dort die Größe der Gruppe nutzen. Es kann nicht sein, dass wir gegenüber kleineren Unternehmen keinerlei Kostenvorteile haben, nur weil wir intern fragmentiert sind.

Einkauf und Produktion sind daher entscheidende Bereiche: Wir müssen verstehen, wo wir uns differenzieren müssen und wo wir gemeinsame Lösungen einsetzen können, ohne die Identität der einzelnen Marken anzutasten.

PM - Wie wollen Sie dieses Gleichgewicht finden?

SA - Daran arbeite ich jeden Tag. Es ist das Erste, woran ich jeden Morgen denke: Wie können wir unsere Marken stärken und gleichzeitig größere Synergien zwischen ihnen schaffen? Genau diese Spannung müssen wir bewältigen. Das ist nicht einfach.

PM - Welche Indikatoren beobachten Sie persönlich, um zu verstehen, wohin sich die Nachfrage tatsächlich entwickelt, und wo sehen Sie derzeit die größten Wachstumschancen?

SA - Vielleicht liegt es an meinem beruflichen Hintergrund, aber ich schaue nicht so sehr auf die Verkaufsstatistiken. Ich beobachte vor allem die Wirtschaft und die Aktienmärkte, weil sie zu den wichtigsten Indikatoren für die Entstehung neuen Vermögens gehören. Wenn sich die Finanzmärkte gut entwickeln, entsteht Vermögen, und unsere Aufgabe besteht darin, dieses Vermögen zu erreichen und neue Kunden für die Yachting-Welt zu gewinnen.

Ich beobachte auch die Geopolitik, neige aber dazu, sie als vorübergehenden Faktor zu betrachten. Wenn mir jemand sagt, der Markt sei schwierig, muss ich lächeln: Unsere Aufgabe ist es, mehr Menschen davon zu überzeugen, zu uns zu kommen.

PM - Und wie beurteilen Sie den Markt in der aktuellen Phase?

SA - Ich halte ihn für relativ stabil. Ich sehe keinen Grund, große Veränderungen zu erwarten, und ich sehe keinen rückläufigen Markt. Ich glaube jedoch, dass das Wichtigste darin besteht, an uns selbst zu arbeiten. Und wenn ich davon spreche, besser zu werden, meine ich nicht besser als Sanlorenzo oder Azimut, sondern intern besser. Wenn uns das gelingt, werden wir mit niederländischen, deutschen, italienischen und türkischen Werften und mit allen anderen konkurrieren können.

Ich versuche, mich auf die „areas of influence“, also die Bereiche, die wir beeinflussen können, zu konzentrieren und mir weniger Gedanken über die „areas of concern“, die Bereiche außerhalb unseres Einflusses, zu machen. Wirtschaft, Kriege und andere externe Faktoren gehören zur zweiten Kategorie: Wir können sie nicht kontrollieren. Was ich dagegen tun kann, ist dafür zu sorgen, dass die Ferretti Group bei unserem nächsten Treffen ein noch besseres Unternehmen ist. Ich nenne das den Schritt von „good to great“, von gut zu großartig.

PM - Ihre Ernennung erfolgte nach einer sehr heftigen Auseinandersetzung zwischen den Aktionären, und einige Beschlüsse der Hauptversammlung werden weiterhin angefochten. Lassen wir die rechtlichen Aspekte beiseite: Was würden Sie einem bedeutenden Aktionär sagen, der die derzeitige Governance-Struktur nicht unterstützt hat? Und wie führt man das Unternehmen im Interesse aller Aktionäre?

SA - Mein Ziel ist sehr einfach: das Unternehmen so zu führen, dass, wenn ich morgen von dieser wunderschönen Pershing über Bord fallen würde und jemand mich ersetzen müsste, der neue CEO als Erstes sagen sollte: „Ich möchte das fortsetzen, was Stassi Anastassov getan hat.“

Es spielt keine Rolle, wem das Unternehmen gehört, wer die Mehrheit hält oder wer im Verwaltungsrat sitzt. Die Bereiche, an denen ich arbeite – Marken, Qualität des Vertriebs, Fokus auf den Eigner, Organisation und Unternehmenskultur – sind Themen, die jeder Aktionär und jeder CEO als Priorität betrachten sollte.

Zweitens mache ich keinen Unterschied zwischen den Aktionären. Wenn mich ein Aktionär mit 3 Prozent anruft und mich treffen möchte, treffe ich ihn; wenn ein Aktionär mit 5 Prozent dasselbe möchte, mache ich genau das Gleiche. Wir führen ein börsennotiertes Unternehmen, und ein börsennotiertes Unternehmen wird von einem Verwaltungsrat geführt. In unserem sitzen Menschen von großer Integrität und hohem Ansehen, die unter anderem aus der akademischen Welt und dem internationalen Finanzsektor kommen. Die Governance muss im Interesse des Unternehmens und aller seiner Aktionäre funktionieren.

Manchmal bin ich beim Lesen von Zeitungen und Magazinen überrascht, dass einige grundlegende Prinzipien der Governance oder der industriellen Unternehmensführung offenbar nicht verstanden werden, etwa wenn über eine Verlagerung der Produktion gesprochen wird. Das sind enorme Entscheidungen, die eine Planung über fünf oder zehn Jahre erfordern.

Wir haben sieben Werften, alle in Italien, mehr als 2.000 Beschäftigte und fast 3.000 Menschen bei unseren Zulieferern und Auftragnehmern. Wir haben dazu beigetragen, viele unserer Lieferanten und Auftragnehmer weiterzuentwickeln und auszubilden. Wir produzieren keine T-Shirts, bei denen man heute entscheiden kann, in China zu produzieren, morgen in Vietnam und übermorgen in Indien. Die Yachtindustrie funktioniert nicht so. Wenn ich bestimmte Darstellungen darüber lese, was angeblich möglich wäre, denke ich, dass diejenigen, die sie schreiben, entweder diese Industrie nicht vollständig verstehen oder, obwohl sie sie verstehen, andere Gründe haben, solche Thesen zu vertreten.

PM - Eine Frage zu The Italian Sea Group. Es wurde berichtet, dass die Ferretti Group interessiert sein könnte. Welche Art von Interesse könnte tatsächlich bestehen?

SA - Das ist gleichzeitig eine sehr einfache und eine sehr schwierige Frage. Der einfache Teil ist folgender: Kein vernünftiger Mensch könnte sich The Italian Sea Group ansehen, ohne anzuerkennen, was dort geschaffen wurde. Es ist eine außergewöhnliche Leistung, die Costantino aufgebaut hat, und es ist traurig, das Unternehmen heute in dieser Situation zu sehen, insbesondere angesichts der Geschwindigkeit, mit der es dazu gekommen ist.

Dann kommt der schwierige Teil. Was kauft man tatsächlich? Wie will man die Probleme lösen? Welches Unternehmen verfügt über die finanziellen und organisatorischen Fähigkeiten sowie über die erforderliche Aktionärs- und Governance-Struktur, um eine solche Situation zu bewältigen? Das sind Fragen, die sich jeder potenzielle Käufer stellen muss.

Es ist leicht, sich von den positiven Aspekten eines Unternehmens angezogen zu fühlen, aber man muss sehr sorgfältig prüfen, was eine solche Transaktion insgesamt mit sich bringt. Und genau diesen Prozess durchlaufe ich derzeit: Ich prüfe die Situation und was geschehen könnte.

Bei einer Übernahme bedeutet der Zuschlag noch lange nicht, dass man wirklich gewonnen hat. Ein Unternehmen zu kaufen kann relativ einfach sein: Man geht zu einer Bank, beschafft die finanziellen Mittel und schließt die Transaktion ab. Ob die Übernahme erfolgreich war, zeigt sich jedoch erst einige Jahre später, wenn man bewiesen hat, dass man das erworbene Unternehmen erfolgreich integrieren und führen konnte.

PM - Wie sind Ihre Beziehungen zu den anderen italienischen Yachtbauern?

SA - Ausgezeichnet.

PM - Und zu Confindustria Nautica?

SA - Absolut ausgezeichnet. Ich bin sehr offen und kooperativ. Ich habe die wichtigsten Akteure der Branche getroffen und bin jederzeit bereit, im Interesse der gesamten Industrie zusammenzuarbeiten.

Ich sage immer, dass es nicht meine Aufgabe ist, gegen meine Wettbewerber zu kämpfen, sondern mich am Markt zu behaupten. Ich wäre sehr zufrieden, wenn ich dazu beitragen könnte, den Markt zu vergrößern und gleichzeitig auch meine Wettbewerber erfolgreicher wären. Solange ich einen fairen Anteil an diesem Markt erreiche, gewinnen am Ende wir alle.

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